В інтерв’ю Delo.ua HR-директор Транспортної компанії SAT Ірина Карасьова ділиться досвідом, як зберегти команду в умовах віддаленої роботи, розповідає, як працює HR з великим колективом і як розвивати персонал.
У нових робочих умовах опинилися всі напрямки бізнесу. Необхідно було організувати ефективну роботу персоналу як у відділеннях компаній, так і в головних офісах на «віддаленні».
В інтерв’ю Delo.ua HR-директор Транспортної компанії SAT Ірина Карасьова ділиться досвідом, як зберегти команду в умовах віддаленої роботи, розповідає про методи HR-роботи з великим колективом, як розвивати персонал.
Ви працювали у банківській сфері, зараз — у логістиці. У чому різниця саме у вашій сфері, в HR?
— У банку та логістичної компанії різні потреби в кадрах. Банк так чи інакше шукає людей, які працюють в офісі, а логістичній компанії на 80% необхідні люди, які займаються професійною фізичною працею. «Сині комірці», які повинні вміти обробити негабаритний вантаж. Завантажити поряд телевізор та металевий обігрівач так, щоб усе доїхало в безпеці через Україну. Це особливий талант, і щоб його розвинути, потрібне особливе навчання.
Особливе, тому що по Zoom ці знання не передати потрібно показувати?
— Так, приблизно так, тому відмінності між сферами починаються з пошуку співробітників: у банків свій канал пошуку, у логістів — інший канал.
Загальне те, що і там, і там – це турбота про клієнта. У нашому випадку така турбота проявляється саме в умінні фізично зберегти цінні для клієнта речі, чому допомагає наставництво.
За Zoom співробітників мережі ми не навчаємо, а ось Tik-Tok — саму ідею легкого навчального ролика — використовуємо. Тобто буквально переводимо 50-сторінкову інструкцію у зручний відеоформат.
Скільки людей працює у вас у компанії?
— Близько 1300 осіб, не рахуючи аутсорсинг.
А скільки людей працює у HR?
— У HR-напрямку компанії є суміжні функції, якщо їх не враховувати — 13 співробітників. Загалом, HR-фахівців має бути від 1% до 1,5% від загальної чисельності. Це різні напрямки HR. Є кадровики, які займаються «класичною» роботою: прийом, переведення, звільнення, лікарняні, декрети. Кожен у середньому опрацьовує 650 співробітників. Кількість кадровиків прямо пропорційно залежить від чисельності та обігу персоналу.
Далі фахівці з компенсацій та пільг: це все, що стосується винагород, оплати праці, мотиваційних систем.
Є кілька напрямів навчання: для масових позицій – це саме обробка та збереження вантажів, тестування.
Напрямок – розвиток керівників, посилення управлінських компетенцій (організація, планування, делегування, контроль). Є й поєднання — наприклад, людина, яка відповідає за напрямок продажу, займається відеомонтажем.
Напрямок – розвиток топ-менеджменту.
Напрямок — професійне навчання, наприклад, нове законодавство для юристів та бухгалтерів.
Внутрішні комунікації компанії, включаючи наради, канали в соцмережах, розсилки та корпоративне видання.
Підбір та адаптація нових співробітників. Топові позиції я закриваю особисто.
SAT виповнилося 19 років, це є серйозним терміном для компанії в Україні. А який відсоток працівників можна назвати старожилами компанії?
— Ми якраз присвятили їм вересневий номер — святковий до 19-річчя. Коли проводила вимір, виявилося, що ми маємо близько 120 осіб, які працюють, у тому числі і на масових позиціях, понад 10 років.
Ми поговорили. Перше, що вони сказали: компанії можна довіряти щодо виплати зарплати. Друге, що є можливість розвитку: якщо співробітник є результативним і бажає розвиватися, він отримує сприятливі умови для побудови кар’єри. Серед цих 120 осіб є транспортувальники, оператори, керівники відділень.
І топ-менеджмент?
— У тому числі топ-менеджери та співробітники головного офісу. Наш директор з виробництва збудував кар’єру всередині компанії. Спершу керівник відділення, потім керівник дивізіону, а тепер очолює всю мережу.
Ви раніше згадували про кадровий резерв. Як туди потрапити, як ви його готуєте і наскільки це корисно бути в кадровому резерві?
— Кадровий резерв загалом потрібний, щоб швидко замінювати позиції зсередини. Так корисніше для бізнесу, менш болісно при втраті співробітника, менше страждають на процеси.
Звичайно, він працює не у всіх випадках: якщо потрібний новий досвід, беремо ззовні.
Як це взагалі працює: спочатку визначаються ключові позиції (директори, начальники відділів, керівники). В ідеалі у кожної такої позиції має бути «бекап» — людина, яка підставить плече та замінить функцію. Необов’язково через догляд керівника, це може бути декрет або лікарняний.
Ми дивимося на показники роботи співробітників та відділення. Завжди є люди, які проявляють себе — прагнуть високих результатів, поводяться проактивно, виконують цілі. Коли з’являються позиції, ми оголошуємо спочатку внутрішній конкурс і беремо на замітку людей, котрі активно заявляються. Відразу проводиться глибинне інтерв’ю. Чому людина хоче бути керівником? У моєму досвіді було таке, що співробітник не хоче бути керівником, йому не потрібна ця відповідальність, вона його гнітить чи напружує. Йому цікаво розвиватися професійно, тому що він добрий фахівець і хоче розвиватися як фахівець, а не як менеджер.
Ми оцінюємо управлінські компетенції за методикою Хогана. Вже визначили собі ряд навичок, які дають найбільший результат для нашого бізнесу — відповідальність, амбітність, орієнтація на результат, чутливість до людей. Перевіряємо кожного керівника та потенційного керівника. Це робить зовнішній підрядник; компанія видає чіткий результат для кожного тестованого — яка компетенція розвинена, яка вища за середню, яку треба опрацювати. Зрозуміло, що це залежить від функції.
Наприклад, комунікативні навички для аналітика не такі важливі, як аналітичне мислення. Або чутливість до людей може не стати в нагоді в IT-сфері, а ось технічне мислення допоможе в роботі. Далі дивимося, що потрібно самій людині. Умовний приклад: є продажник, у нього має бути схильність до комунікації, емпатичність та бажання допомогти. Ми отримуємо його профайл і показуємо зворотний зв’язок: якщо ти хочеш бути керівником, необхідно наростити тут, тут і тут, щоб зайняти цю позицію. Це можна зробити за допомогою тренінгу. Або за допомогою колеги, який яскраво демонструє цю компетенцію. «Просто попроси у нього допомогти та розповісти, як він це робить».
Ми виховуємо у кандидатах із резерву крос-функціональний досвід, тому що необхідно знати, як працюють інші підрозділи та бізнес в інших країнах світу.
Іноді навіть радимо послухати класичну музику чи прочитати книгу.
Процес може тривати тривалий час. У середньому потрібно рік, щоб розвинути в собі нову компетенцію.
І які книжки радите прочитати співробітникам?
— «Кар’єра менеджера» Лі Якокка та Вільяма Новака. «45 татуювань менеджера» Максима Батирьова. «Велика зміна» Костянтина Карського. Для переговорників — «Спочатку скажи «ні» Джина Кемп.
А мистецькі?
— Теодор Драйзер. Трилогія «Фінансист» — must have. Я взагалі кохаю, коли люди читають. Це – показник.
У SAT є онлайн-академія. Як вона працює?
— Онлайн-академія створювалася під потреби компанії. Це було на початку карантину минулого року. Офлайн-тренінги відпали, а вчитися треба було, до того ж компанія проходила сертифікацію ISO. Зробили два канали в Telegram: один – «Онлайн-академія SAT», другий спеціалізовано під сертифікацію. У перший канал, крім навчання, запускаємо активності, пояснюємо цінності компанії, ініціюємо опитування — важливо, щоб усі були на одній хвилі.
У SAT ви впроваджуєте автоматизацію процесів, розкажіть про це будь ласка. Навіщо ви це робите та що саме застосовуєте?
— Моя позиція проста: якщо можна скоротити ручну роботу, її потрібно скорочувати. Менше за папірці. Бюрократія може придушити будь-який бізнес. При цьому, природно, необхідно дотримуватись законодавства, яке вимагає правильного оформлення документів. Це перша причина впровадження нового програмного забезпечення: згладити необхідну бюрократію, зробити її зручнішою для виконавця.
Друге питання — людина, співробітник компанії, має розуміти свій внесок та свої слабкі сторони. Наприклад, щоб вантаж своєчасно приїхав до клієнта, потрібно налагодити ланцюжок. Співробітник вчасно приймає вантаж, правильно пакує і вантажить, машина їде вчасно, в дорозі знаходиться потрібний час і вчасно прибуває у відділення. І ось відділення, допустимо, у Херсоні, несе вантаж до машини 40 хвилин. А у Києві, наприклад, 20 хвилин. Що не так? В чому різниця? Це питання до співробітника чи там машину ніде ставити, тож довго?
Зводити всі ці дані у стандартних таблицях довго і марно. У результаті і співробітнику складно зрозуміти, як працювати краще, і компанія не отримує інформації про роботу відділення онлайн-режимі.
Що ми зробили? Усі ці показники перебувають у операційній системі. Ми їх візуалізували. Тепер керівник відділення заходить у програму та бачить, умовно, швидкість вивантаження авто у себе в порівнянні зі 150 відділеннями та загальним цільовим показником. Ми зі свого боку також бачимо будь-які відхилення від загальної системи.
Крім того, ми запустили калькулятор, який прямо показує зв’язок виконання плану із заробітком.
Давайте трохи поговоримо про Covid-19 і пов’язаний з ним карантин і локдаун. У вас є велика компанія з відділеннями по всій країні. Як ви пройшли та проходите цю ситуацію?
— Тут треба розділити головний офіс та мережу відділень. Головний офіс можна відправляти на віддалення. Із мережею складніше. Зрозуміло, що від початку ми запровадили всі правила: дистанція, рукавички, маска, антисептик. Однак необхідно постійно взаємодіяти із співробітниками. Для цього потрібно використовувати усі можливі канали комунікацій – Viber, Zoom, Telegram, Facebook. Ми так і зробили: наприклад, у групі у Facebook беруть участь усі співробітники компанії. Там постійно оновлюються новини: що ми робимо, як ми працюємо, чим займається кожний підрозділ. Найголовніше в HR — крім, звичайно, розвитку та заробітної плати — це комунікації. Потрібно розмовляти з людьми, інакше вибачте, що жартівливо відповім, вони самі додумають, а ви ж бачите, як легко створюються теорії змови.
Я взагалі намагаюся частіше приїжджати та працювати разом із людьми — з транспортувальниками, з операторами, щоб вони бачили, що я є, що зі мною можна завжди поговорити. Іноді збираємо зміни – це близько 120 осіб – і питаємо: що ви хочете знати? Можете запитати так, можете написати по мережі, якщо немає смартфона — ось ящик для записок. Постійна взаємодія з людьми знижує тривогу та дає розуміння стабільності, а це важливо.
Наскільки відомо, у вас навіть з’явився проект «Кіно щоп’ятниці», в якому співробітники дивилися фільми разом.
— І не тільки «Кіно по п’ятницях». Ми дякуємо один одному за п’ять речей. Прилюдно дякуємо собі — і це, до речі, дається набагато складніше, ніж дякую комусь. Обговорюємо «точки болю» — що відбувається в компанії, які питання виникають, як це вирішувати.
Бо треба уважно слухати людину. Бажання допомогти — ось що точно має бути у HR. Бажання допомогти, небайдужість до людей. А потім уже управлінські навички.
ДОВІДКА
Ірина Карасьова, освіта вища економічна, «Економіка підприємства» (ДНУ). Досвід у HR: 16 років. Управлінський досвід: 14 років. У Транспортній компанії SAT працює 2,5 роки, до цього працювала у банківській сфері (ПУМБ). Одружена, двоє дітей.
Транспортна компанія SAT – логістична компанія, яка працює на ринку України 19 років. Фокус – логістика для бізнесу. Мережа компанії налічує понад 160 відділень по всій Україні.
